COEE可逸高铜良发表了题《坡长雪厚 ，拥抱变革——可逸发展的长期之路》的主题演讲

电子烟是一个什么样的行业？可能很多人回答不出这个问题，大家觉得这段时间挣了点快钱，特别好，未来成为引领性的行业，特别好。其实电子烟违背了常规行业发展的规律，它是一个堰塞湖似的，在这个行业产生了拥堵，然后产生了爆破，爆破完产生了拥堵，每一波都产生了前进与后退的动力，今年，实际上是这个行业后退的动力，堰塞湖堵在了这里。

实际上这个行业认知远远没有达到消费者和所有综合因素理解的高度，而我们可以看到我们的消费者今年的发展数量停滞不前，对消费者需求的满足停滞不前，产生了大量的内卷。今年我们大概走了中国100个城市，我们看到当地在干什么？大量在行业好的时候再飞货，再做批发，进而造成了我们这个行业虚假的泡沫在往上涨，长到一定程度堰塞湖形成，额外不好的是负面舆论形成，造成堵塞。今年很多品牌大半年的时间在消化库存，消化前期的能力积攒不足所暴露的问题。这个行业，我们正处在堰塞湖堵与爆阶段崎岖的道路。

从事这个行业的人都要有一颗大的心脏，要承受得住这个过程。在承受的过程中，要有对未来的认知，有很清晰的理解，怎么办呢？人间正道是沧桑，堰塞湖堵了、爆了，什么样的人能够留下来？河床一扫而过，新的堰塞湖要形成，这个时候谁才能够生存？如果都走捷径，没有真正意识到把全产业的能力提升，把消费者的服务能力提升，每一次爆破甩掉的是没有积攒能力的这一批人。

我们这个行业从三年以来，我一直在看，甩掉的都没有积攒出核心能力的一批人，包括供应链、品牌方、渠道商、零售商都不断的被甩掉，过程中尝到一点甜头，然后又不断的被甩掉。大家都在做一些急功近利的事情，舆论就造成这个行业很痛苦，每一波出来很痛苦，这就进入到死循环。

对我们这个行业来说，只要我们认准行业的发展空间，坚持核心能力的打造，往前走，这个行业就能生存和发展下去。但是它的发展就是一个崎岖漫长的道路。

我们再看对现在行业核心的理解，这大半年其实是进入到完完全全的存量竞争。我们在制定营销活动的时候，我们的市场经理报换杆营销活动，这个方案换掉了，没必要内卷互相伤害。做的营销活动是真正让消费者体验到促销活动，能体验到商品，而不是拿一个杆过来换掉，而是真正发展用户，让更多的消费者参与到产品体验中来，这是核心。

现在电子烟很多门店说经营不好了，有些经营两年的说还可以，甚至有些门店把店关了还在经营，已经从以前的卖货方式转向经营用户，这部分店活的相对不错。现在新开的店或者是过去一年新开的没有积攒用户，没有经营人，所有店主还是坐在店里等客，传统营销模式，是死路一条。

电子烟是体验强的，电子烟单产值低，又要符合体验经济的特性，又是高复购，这三者特性造成了我们在初期是以专卖店为主的方式，但发展到一定阶段之后，专卖店为主的方式当天的产能不足以支撑，现在平衡点就在这个时间。现在好的时候是成本控制的非常好，能够活下来，成本控制有问题的店就会死掉。

未来，我们认为电子烟零售业态是以分销为主的复合型零售业态为主的方式，跟多种零售业态进行结合，辅以分销设点的方式跟进。随着人们对电子烟的理解，品牌的普及化，这个方式就会不断往前推进。现阶段还是以专卖店为主。

我们再看现在卖出的烟，以前讲渠道有一些好的品牌，有了零售的部门，也有分销的代理商，两条腿同步往前走。我们在座很多人肯定有做批发零售的，实际上现在电子烟在终端的零售已经进入到全场景化，大量异业的合作，场景化的销售成为核心，经营好的人可能能深深的感悟到。

前面谈了几点对电子烟行业的理解，可逸是一个成长一年多的品牌，我们把鳄鱼皮飘洋过海的送到中国来，也不能把产品卖到一万多块钱。我们能想的事情是，我们是一个产品主义，踏踏实实的把用户、产品、服务商带上去，长期主义、持续的奋斗，在这个过程中，把我们的能力夯实下去，能力非常朴实，但是需要年复一日持续的去做。

我们也是跟几类大学做了联合实验室，希望在口味的研究上、技术的开发上不断的进行迭代，这是我们一些基本的研发能力。我们在渠道的模型上走了一条非常重的路，这条重的路是我们做了厂商一体化的渠道模式，可能很多在座的人，有些是手机行业过来的，有些是别的行业。厂商一体化这种模式实际上是从工厂到省平台，省平台到门店，门店到用户穿透性的模式，这种模式需要我们的代理商在当地做厂家除产品生产制造以外所有的工作，包括品牌推广、营销活动、加盟拓展、分销等等一系列的工作。

但是他们在这个过程中需要建立起他们平台化的能力，这个能力的建设，需要一个比较长的过程，我们今年一年都在建这个能力，我们有不少的省平台里面有几十人，分工已经非常明确，奠定了基本能力，能给我们的门店、消费者做大量服务推广的工作。这个能力就是抵挡未来堰塞湖爆炸那一刻的核心能力，持续稳定的去做。

我们也做了全方位店面运营的支撑，从营建、运营、售后服务三位一体的整合了运行的模式在推动，目前在有些省份效果非常好，我们在全国做了大量的重布，派出了一部分人给运营商云连。一体化的运营，围绕生命周期每个阶段固定化的流程，这个过程也取得不错的进展。围绕着背后的运营，要把中台系统建立起来，要解决公司可逸内部管理问题，要解决客户的进销存，要解决零售管理，要解决消费者采样打点的数据等等都要经过系统来做，我们砸了重金把系统建立起来。

在“双十一”促销活动做了促销的活动，每天我们都能发出店面的警告和处罚的通知，因为通过我们IT的风控，看到了一些门店在恶意的刷单，这些情况都被我们捕捉到，我们希望通过正常的行为，带动代理商和门店合规合法正向的运营。这是通过IT系统中台信息服务化实现的。

我们也围绕代理商，把代理商的能力全面提升，包括终端运营能力、渠道管理能力、团队能力、营销推广能力、财务能力、仓促能力，全方位的提拉。

我们这次做了新零售的赋能，围绕着用户运营，因为我们有信息化，从用户的生命周期不同阶段，再结合店面的推广，再结合流量的运营，大量的给门店、代理商做了培训、推广、实战演练的工作，大概半年的时间覆盖人次已经超过5万多次，赋能的活动在全国大概超过了50多场，覆盖了中国大概25个省份。

在这里为什么要讲这件事情呢？面对电子烟现在非常困难的环境下，积攒出我们的核心能力，带着我们的代理商走正道，一起快速沉淀能力、快速发展是核心，只要把模式想清楚了，就能够不断往前走，也希望电子烟行业所有人在堰塞湖爆炸的过程中都能够成长进步。如果说你们有一些想法需要交流都可以找我，我们一起沟通学习。谢谢各位！